El marketing cumple un rol fundamental en las organizaciones y, de hecho, toda empresa exitosa es dirigida por directivos con un sólido criterio en gestión y marketing.

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La palanca que mueve el mundo

La palanca que mueve el mundo

Por ser el vehículo ideal para generar empleo, innovar, aumentar la productividad y desarrollar mejores modelos de negocios, el entrepreneurship impulsa el progreso económico y es la más fuerte defensa contra el statu quo

Aunque muchos puedan sorprenderse, las estadísticas indican que más de la mitad de los nuevos empleos se originan en empresas que tienen menos de cinco años de vida. En otras palabras, los emprendedores son los creadores de más empleo, y el empleo crea riqueza. El producto de su labor, por lo tanto, constituye el motor del crecimiento económico y del progreso.

Fenómeno complejo y multifacético por definición, el entrepreneurship produce cambios personales y colectivos que, debido a la interdependencia, en definitiva cambian el mundo. Carl Schramm, presidente de la Ewin Marion Kauffman Foundation, una organización que promueve el entrepreneurship, sostiene en The Entrepreneurial Imperative (HarperCollins, 2006) que ha quedado atrás la era del “capitalismo post-industrial”, superada por la del “capitalismo emprendedor”, nacido entre 1985 y 1990, cuyos máximos exponentes, en los Estados Unidos, fueron Bill Gates, Steve Jobs y Michael Dell, ahora convertidos en modelos para casi todo el mundo.

La revolución de la tecnología de la información, por ejemplo, que tuvo un papel significativo en el impulso de la economía, en gran medida fue difundida por emprendedores. Y lo mismo ocurrió en otras industrias, cuando tras descubrir algo que el mercado quería, individuos innovadores tomaron la iniciativa de satisfacerlo y fundaron empresas para ofrecer productos o servicios radicalmente nuevos. Al mismo tiempo, y como resultado de sus acciones, generaron mejoras en la productividad y en el estándar de vida de la gente. A su vez, muchos otros emprendedores -a los que puede caracterizarse como “replicadores”- se ocupan de crear y operar negocios similares a los que ya existen, con el fin de proveer los bienes y servicios que el mercado necesita. Unos y otros ponen de manifiesto que las puertas de la oportunidad económica están abiertas para quienes se decidan a trasponerlas.

Sin embargo, nadie ha podido descifrar el misterio que encierra el espíritu emprendedor; ése que distingue a los individuos que crean, organizan y conducen un negocio, guiados -entre otras cosas- por el interés de ganar dinero, pero asumiendo el riesgo de perder todo el que han invertido. ¿Cuál es la fuente de ese optimismo a toda prueba, que lleva a tomar decisiones basadas en presentimientos, antes que en el conocimiento racional de los hechos?

Un caso paradigmático es el de Joseph Chamberlain Wilson, a quien no le preocupó que IBM, Remington Rand, RCA y General Electric, entre otras 20 grandes empresas, hubieran rechazado la idea de Chester Carlson, un empleado de Bell Labs que en sus ratos libres había desarrollado un proceso que denominó “electrofotografía”. De hecho, en 1946, cuando Wilson -por entonces al frente de Haloid, la compañía que años después se convertiría en Xerox Corporation- tuvo conocimiento del invento, negoció con Carlson los derechos para comercializarlo. Durante los seis años siguientes, Wilson invirtió más de US$ 3,5 millones en el desarrollo del proceso finalmente conocido como “xerografía”, pero el rédito para él y su compañía fue enorme, hasta el punto de que Xerox se convirtió en uno de los fenómenos industriales del siglo XX.

En el libro Joe Wilson and the Creation of Xerox (John Wiley, 2006), Charles D. Ellis sostiene que la invención de Carlson nunca se habría transformado en un negocio rentable sin el “espíritu emprendedor extremo” de Wilson, quien le añadió a la idea de Carlson “una rigurosa disciplina financiera, un denodado empeño en desarrollar una nueva tecnología y una extraordinaria capacidad para mantener a los empleados comprometidos con su visión durante varios y difíciles años, mientras la empresa atravesaba la incertidumbre que siempre genera un cambio radical como el que entonces encaró”.

Mucho después, al reflexionar sobre el éxito de Xerox, Wilson subrayó, con palabras que muchos emprendedores refrendarían: “Si hubiéramos previsto la magnitud de la tarea, probablemente no habríamos tenido la valentía de seguir adelante. Pero lo hicimos”.

Hoy como ayer

Antes y después de Xerox, infinidad de personas impulsadas por ese mismo espíritu plantaron las semillas de emprendimientos que crecieron, florecieron y dieron frutos. Pero las reglas han cambiado en los últimos años, como explica Robert W. Price -director ejecutivo del Global Entrepreneurship Institute, una organización sin fines de lucro especializada en capacitar a emprendedores para que lideren iniciativas de negocios con alto potencial de crecimiento- en su libro Roadmap To Entrepreneurial Success. Ya es parte de la historia el acentuado pero insostenible ritmo de inversión en firmas recién nacidas de fines de los ´90. Atrás quedaron, también, los días de efervescencia y poca sustancia que rodearon al boom de Internet. Hoy en día, las empresas deben privilegiar propuestas de valor capaces de ser cumplidas, y establecer un mapa de ruta para lograr sus objetivos. De algún modo, apunta Price, “se advierte una saludable mentalidad de ‘volver a lo básico’, tanto en los emprendedores como en los inversores”. Probablemente sea la respuesta lógica a las condiciones económicas actuales. Sin embargo, más allá de cuál sea la etapa del inevitable ciclo de negocios que se transite, algo es cierto: “Para que una iniciativa empresarial despegue con éxito, el emprendedor debe tener una clara visión de adónde quiere ir, y un sólido plan de negocios que le permita llegar a ese punto”.

El panorama no está despejado, pero hay abundancia de oportunidades para quienes tienen expectativas racionales. Los que ya no suponen, por ejemplo, que desde la concepción de una empresa hasta la salida a la Bolsa o su venta sólo median uno o dos años (Yahoo, sin ir más lejos, se fundó en 1995 y lanzó su IPO en 1996); ese plazo, habitual en los ’90, se ha extendido considerablemente. Y si el camino que lleva a la cosecha de ganancias es mucho más largo, compromiso y persistencia son palabras clave en el nombre del juego, por cuanto evitarán que se cometan errores operativos en un momento crítico de la evolución del negocio. Por otro lado, la necesidad de administrarlo eficazmente exige flexibilidad y no perder de vista el objetivo final, que es el de construir una empresa sustentable. De allí que la primera condición, y tal vez la más obvia, sea armar un sólido equipo de gestión. Porque haber tenido una gran idea no es suficiente. También hace falta gente capaz de llevarla a la práctica de manera eficiente, controlando constantemente el progreso hacia cada una de las metas establecidas. Saber que se está en la senda correcta es importante; advertir a tiempo que quizá sea la equivocada, crucial.

Las presiones sobre el emprendedor al frente de una empresa recién nacida son implacables, y formidables los obstáculos. Todo lleva más tiempo que el planificado. Conquistar la credibilidad y el respeto del mercado es muy difícil. Los pronósticos casi nunca resultan certeros, y más ventas no siempre resuelven un problema de caja. Las relaciones con los proveedores serán tirantes si hay deudas de por medio, y muchas veces no se las puede saldar en la fecha prometida. Los competidores brotarán del lado menos esperado, y empeorarán una situación que de por sí es compleja. Liderar al equipo se asemejará a una tarea ciclópea, a medida que empiecen a surgir conflictos entre socios e inversores. Debido a todo ello, como dijo alguna vez Craig W. Johnson, presidente del Venture Law Group, fundar una empresa se parece mucho a lanzar un cohete al espacio: un mínimo error en el momento del despegue podría hacer que se desvíe miles de kilómetros del rumbo previsto.

Por lo tanto, un gran reto es hacer las cosas correctas en el orden correcto. Saber qué hacer, y en qué secuencia, resulta de vital importancia, en especial porque el emprendedor tiene tiempo y recursos muy limitados, y también porque debe operar en un ambiente altamente impredecible. En Built to Last, Jim Collins aporta un sabio consejo para tiempos inciertos: no hay que descartar los principios básicos, dice, sino aplicarlos mejor.

La idea de “volver a lo básico” ingresó al mundo del management durante la recesión que siguió a la crisis del petróleo en los ´70. Y los primeros en recetarla como una solución fueron Tom Peters y Robert Waterman en 1982, cuando publicaron In Search of Excellence. Volver a lo básico es sinónimo de disciplina. Y disciplina, que e

Foto: HSM
quivale a fomentar un patrón de comportamiento deseado, en la actividad emprendedora es la conducta metódica que mantiene unida a la empresa recién nacida.

Prácticas y gestión

Hoy, como siempre, los emprendedores se enfrentan a interrogantes inquietantes: ¿qué ha cambiado? ¿Qué cambios radicales se avecinan? ¿Estamos avanzando demasiado rápido o quedaremos retrasados? ¿Cómo tenemos que manejar el proceso en el que nos hemos embarcado? ¿La gestión y las prácticas de nuestro emprendimiento son las conocidas en el mundo corporativo o debemos aplicar otras?

En la séptima edición de Entrepreneurship (McGraw-Hill/Irwin, 2006), Robert His-rich y Michael Peters explican que manejar una nueva empresa exige orientación estratégica, compromiso y control de recursos, y estructura de management. “Los emprendedores nacidos con esas habilidades de gestión provienen de una excepcional especie de personas con inteligencia, gran corazón y creatividad -añaden-. Son visionarios, buenos comunicadores, confían en sí mismos, tienen una energía ilimitada y sienten pasión por lo que hacen.” (Ver recuadro “Qué los motiva”.) Pero quienes no nacieron bendecidos con esas habilidades tampoco son desafortunados: pueden aprenderlas.

Y el aprendizaje comienza cuando entienden que están involucrados de manera directa en la dinámica y muy compleja relación que existe entre la gestión financiera y la estrategia de negocios. Esta es, probablemente, la diferencia más significativa entre la gestión emprendedora y las demás prácticas de negocios. Porque en casi todos los casos, el individuo que toma las decisiones asume un riesgo personal. Para los ejecutivos de cualquier empresa, el peor escenario es el despido. Para un emprendedor, el peor escenario es mucho más aterrador: perder su casa, su estilo de vida y la confianza de quienes lo rodean, así como la destrucción de las relaciones familiares.

Peter Drucker decía que para una compañía con muchos años de vida en el mercado, la palabra determinante en la frase “gestión emprendedora” es “emprendedora”. Pero en cualquier empresa nueva, añadía, la palabra determinante es “gestión”. En consecuencia, quien está dando los primeros pasos en el mundo de los negocios debe plantearse las cuestiones críticas del buen management:

¿A qué apunta el emprendimiento? (Declaración de misión y de valores.)
.¿Hacia dónde debo ir? (Metas y objetivos.)
.¿Cómo puedo llegar a ese destino? (Estrategia de crecimiento.)
.¿Qué necesito? (Personas y recursos.)
.¿Cuál es la mejor estructura? (Capacidades organizacionales.)
.¿Cuánto dinero necesito y cuándo? (Estrategia de financiación.)
.¿Cómo reconoceré que he llegado al punto que me propuse? (Visión del éxito.)
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El ciclo de vida

Esas cuestiones críticas, junto con las actividades que suponen, desembocan en lo que se conoce como “ciclo de vida del emprendimiento”. No todos los ciclos son iguales, pero la investigación sugiere que hay etapas comunes en la mayor parte de las empresas emergentes. ¿Qué distingue a cada una de ellas? El tamaño, la rentabilidad, el compromiso, la complejidad, la escala de la estructura organizacional, la disminución del riesgo, el aumento en valor y la menor participación de los fundadores. Conocerlas y entenderlas ayudará a tomar decisiones mejor informadas y, lo más importante, a prepararse para los desafíos que hay por delante.

El ciclo se inicia cuando el emprendedor detecta una oportunidad y la evalúa; el período de “gestación” que equivale al análisis “prelanzamiento”, y en el que es de suma importancia investigar y entender las dimensiones de la oportunidad, el concepto de negocio en sí, a fin de determinar si es atractivo o no.

Una vez que asume el riesgo y estima las recompensas de crear una organización para tratar de aprovechar la oportunidad, empieza la segunda etapa: la de planificación del negocio y el compromiso de recursos. Aunque muchos emprendedores nunca escriben un plan de negocios o, por lo menos, no lo detallan formalmente, es útil cuando se necesita capital para financiar el emprendimiento (ver recuadro “El plan versus la planificación”). Pero sí resulta ineludible la tarea de reunir toda clase de recursos -gente, dinero, socios y colaboradores, proveedores-, a fin de poner en marcha el negocio.

La tercera etapa corresponde al ingreso al mercado y el manejo de la operación, y está definida por la rentabilidad y el éxito, que se lograrán una vez que los recursos hayan sido asignados correctamente, de acuerdo con el plan de negocios, y empiecen a concretarse las primeras ventas. Si el modelo de negocios resulta rentable, se alcanzan objetivos razonables y la empresa muestra indicios de una economía saludable, el emprendedor puede elegir entre una inyección de capital para seguir creciendo o mantener el negocio chico, pero autofinanciado. Esta última opción resulta de advertir que no hay suficiente espacio en el mercado para crecer, que los sistemas de producción y gestión no son “escalables”, o simplemente porque el emprendedor considera que los desafíos exceden sus capacidades.

Pero si decide seguir creciendo ingresa a la etapa cuatro, en la que debe seleccionar una estrategia específica en términos de qué mercados atender y con qué productos/servicios: ¿crecer en el mercado existente o apuntar a otros? ¿Con los productos/servicios existentes o con nuevos? Los recursos monetarios también deben ser objeto de análisis, dado que el crecimiento rápido no suele generar dinero en efectivo, sino consumirlo.

La quinta etapa, de madurez, comienza cuando la empresa llega a la altura de crucero y lidera el mercado. En ese punto, el emprendedor y su equipo de management pueden apostar a la expansión, ya sea a través de adquisiciones o de fusiones. La captura del valor creado en las etapas previas cierra el ciclo, por lo general mediante una IPO o la venta de la empresa a una corporación mayor.

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Palanca capaz de mover el mundo que habría agradecido Arquímedes, el entrepreneurship florecerá en las sociedades que valoren la educación y la creatividad, inviertan en investigación y den la bienvenida a la innovación. Pero en las que impidan el desarrollo de las habilidades emprendedoras de la gente sufrirá la economía en su conjunto, fundamentalmente porque se desperdiciará un recurso crucial: el capital humano.

Fuente: La Nacion