Si se escucha hablar de señuelos inmediatamente se piensa en la caza o pesca donde los mismos inducen al animal hacia el cazador o el sistema que los atrapa.

Aunque no sea muy feliz el paralelismo, de igual forma se puede influir al cliente a fin de direccionar su accionar hacia tal o cual producto o servicio.

Tan solo ofrezca un producto muy similar al que se desea vender pero un tanto inferior y levemente más económico y verá que la mayoría de la gente elegirá la compra del otro….justamente el que Ud. realmente quiere vender.

Esto se da como consecuencia de la comparación entre los dos objetos y donde rápidamente el cerebro detecta que con solo un poco más de dinero los beneficios por obtener son superiores…pero no se percata que el primero quizás está desfasado en su valor.

También esto se ve muy claramente si en una estantería se encuentran una serie de frascos iguales y sobresale uno donde se señala que se recibe un 20% más y “gratis”.

Al margen que la palabra “gratis” produce un efecto de enamoramiento en el cerebro dado que nada se pude perder cuando lo mismo no tiene costo (ver “La aversión a perder es lo que le dificulta vender” http://www.infocomercial.com/n/la-aversion-a-perder-es-la-que-le-dificulta-vender–_l48427.php) el hecho que se identifique la diferencia respecto de los otras propuestas lo convierten en una gran oferta sin considerar el precio de los otros.

Tanto en el primer caso como en el segundo nos encontramos que un producto se ve mucho más tentador que los otros como consecuencia de la comparación relativa y esto se vincula con el marketing de señuelo.

Como lo señalé en el artículo, “Comparando para vender más” (http://www.infocomercial.com/n/comparando-para-vender-mas-_l51269.php), el cerebro no tiene integrado de manera innata parámetros absolutos que le puedan indicar lo mejor, peor, alto, bajo, etc..

Esto obliga a determinar las ventajas relativas de un objeto en relación a otro, es decir, a tomar del contexto y la experiencia las reglas de relación para poder así determinar lo que se desea, rechaza o simplemente no resulta de interés.

De esta manera, utilizando adecuadamente esta característica, el marketing de señuelo pasa a generar comparaciones que impulsan conveniencias relativas en el consumidor potencial.

Si bien esto es una realidad que muchos vendedores lo saben desde la experiencia, esto se hizo muy evidente a partir que Dan Ariely lo describe en su libro “Las trampas del deseo”.

Allí el autor comenta que la revista The Economist ofreció tres modos de suscripción. Opción A: Suscripción sólo Internet por U$D59. Opción B: Suscripción impresa por U$D125 y Opción C: Internet y suscripción impresa por U$D125.

Luego de presumir un error tipográfico, el autor se percató que fue hecho por la editorial con total premeditación. Lo cierto es que los marketers de The Economist sabían que la gente no elige sino por medio de la comparación y las ventajas relativas que esta le determinan, por ende, el interesado “puede que no supiera si la suscripción al acceso online por U$D59 anuales era o no mejor opción que la suscripción a la versión impresa por U$D125. Pero, sin duda sabía que la opción del acceso online más la versión impresa por U$D125 era mejor que la opción de la versión impresa sola por ese mismo precio. De hecho podía deducir que en la opción combinada el acceso online salía gratis.”

A fin de verificar lo dicho el autor llevó a cabo un experimento con 100 alumnos en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) y la elección fue: Opción A, 16 personas, la B, no la eligió nadie y en la C, 84.

Luego experimentó pero dejando de lado la oferta B (impresa) y los resultados fueron 68 alumnos para el acceso on line y 32 para la impresa más web.

Fíjese que en el primer caso la opción A, fue de 16 y en el segundo 68. De igual forma la opción C. fue de 84 y 32 respectivamente. ¿Qué pasó?

Elegir entre la opción A (on line) y B (impreso) requiere razonar y ya hemos hablado que esto consume energía y el cerebro tiende a evitar el gasto. En cambio, entre la opción B y la C (impreso + on line) no se requiere razonamiento alguno para ver la conveniencia.

Evidentemente el cerebro nos juega ciertas trampas a la hora de decidir, sino observe este otro ejemplo.

Ud. debe comprar un televisor y en el local están uno junto a otro –de diferente marca pero todas de primera línea- uno de 24 pulgadas por $2.299.-, otro de 24 pulgadas por $3.699.- y un tercero de 32 pulgadas por $4.999.-

Piense cuál elegiría…si eligió el segundo usted obró como lo hace la mayoría de la gente. La realidad es que difícilmente se sepa a ciencia cierta cuál marca es mejor que otras o si todas son de excelencia así que no habiendo discusión en ello la gente tiende siempre a elegir la opción intermedia.

Esto sucede porque las personas observan la realidad en relación al contexto que los rodean y como el cerebro quiere evitar pensar y correr riesgos la opción intermedia le implica un rango de seguridad de relevancia.

Volviendo al primer ejemplo, si un comerciante recibiera un lote de productos con la oferta de un 20% más al mismo precio o gratis u otra que resulta un combo al añadirse otro elemento al producto base, sería tonto eliminar los productos o envases que no incluyan dicha propuesta dado que serán estos los que impulsen de manera gravitante la compra de los primeros como consecuencia directa de la comparación.

Las comparaciones, en términos relativos, también hacen que una persona sea más sensible a la diferencia de precios entre productos de menor valor que a los de más alto precio. Así, por ahorrarse $5 en un trozo de queso de $40.- una persona decidir caminar dos o tres cuadras hasta el próximo almacén, pero si igual ahorro se presenta ante la compra de una camisa de $300.- no haría dicha caminata.

Parecería incomprensible dado que siempre estamos hablando de $5.- e igual esfuerzo físico, no obstante, la relación de precios entre lo que se debe pagar y el ahorro hace a la diferencia.

Lo visto nos lleva a cuatro conclusiones:

1) Las personas “…no solo tienden a comparar meramente las cosas unas con otras, sino que tendemos asimismo a comprar cosas que son fácilmente comparables, y a evitar comparar cosas que no son fáciles de comparar.

2) Una empresa puede dirigir a los compradores a productos de mayor margen mediante la adición de productos caros en la mezcla.

3) El consumidor no suele conocer el valor de los productos, por ende, resulta importante a la hora de vender, no solo pensar en la propuesta en sí sino en conformar otra que comparativamente sea menor. Claramente la gente elegirá por la opción de mayor valor agregado pero en relación a la oferta menos agraciada que resultará su primera comparación y

4) La sensibilidad al ahorro y la propensión al gasto se relativizan en función del mayor o menor precio del producto a comprar.

Solo tenga como precaución que ofertas de otras marcas pueden ser necesarias para crear las condiciones de opción y, por otro lado, no se exceda en la propuestas, recuerde que cuanto más se ofrece más se le exige al cerebro para elegir y este intenta por todos los medios escapar del lugar donde se le pide trabajar (ver: “Cuando ofrecer mucho puede significar vender menos” http://www.infocomercial.com/n/cuando-ofrecer-mucho-puede-significar-vender-menos_l51709.php).

En definitiva la comparación lejos está de ser una enemiga de sus propuestas, al contrario, haciéndolo bien, esta puede ser el gran motor que sus ventas necesitan y si tiene alguna duda, escríbame a dcasais@dhcconsltores.com y le responderé a la brevedad.

Fuente: Infocomercial

El Sumo Pontífice irrumpió como nuevo influencer global con carisma e ideas sencillas pero claras, que apelan al sentido común y a la acción. Para los expertos, su estilo de liderazgo y su primer acercamiento a las dificultades que enfrenta la Iglesia como su máximo jefe pueden ser tomados como lecciones por dirigentes de empresas. Aquí, algunas de ellas.

Cuando el cardenal Jorge Bergoglio se transformó en el Papa Francisco, varios bloggers y columnistas de los Estados Unidos comenzaron a compararlo con otros líderes y CEOs célebres, uno de ellos, el creador de Apple, Steve Jobs, quien, según una encuesta de PwC a 1.400 ejecutivos de 68 países, es el segundo líder más admirado de la Tierra (ver página VI). En esa encuesta, nadie votó a Bergoglio, aunque la misma se hizo en el último trimestre de 2012, mientras el ahora Papa ayudaba en el almuerzo de Navidad que la Comunidad de San Egidio organiza en Buenos Aires para las personas en situación de calle y era casi un anónimo para los habitantes del globo.

En varias opiniones florecientes en la red, el creador del iPhone y Francisco comparten una condición: el culto a la simpleza. En un país, en donde los CEOs son considerados rockstars y la exuberancia es permitida entre los ?bendecidos? por el dinero, el convencional blue jean y la polera negra de cuello alto de Jobs aparecen como un gesto de austeridad semejante al despojo que hizo Francisco de los zapatos rojos y el despinte de la cruz dorada de sus antecesores.

Sin embargo, según la perspectiva que el analista político Rosendo Fraga hace de Francisco, pareciera que el uno con el otro encarnan una concepción antagónica de la lógica capitalista. ?Va a ser un papa muy duro con el consumo, es la clave de todo?, dijo el director del Centro de Estudios Nueva Mayoría, durante el Congreso Económico Argentino.

La relación entre los CEOs y el papa ?del fin del mundo? no se termina en la dicotomía Jobs-Bergoglio, sino que, para analistas, académicos y expertos consultados por Management, el segundo ya se apresta a convertirse en un catedrático para los primeros, no sólo por su pensamiento ?empezando por ?el poder es servicio?- sino por el ?liderazgo activo? que está encarnando el nuevo Pontífice.

En principio, Francisco encarna una lógica de liderazgo heredada de la Orden de la Compañía de Jesús, a la que pertenece. Los Jesuitas basan la ?sustancia? del liderazgo en cuatro valores: el conocimiento de sí mismo, ingenio, amor y heroísmo, según describe Chris Lowney, un ex sacerdote de la orden, devenido ejecutivo del banco JP Morgan, en su libro El liderazgo al estilo de los jesuitas. Sobre esa base, dicen los analistas, es que se sostiene en liderazgo del actual Papa.

Cuestión de valores
Gabriel Aramouni, director del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés, considera que ?el liderazgo particular del Papa Francisco se asienta en una conjunción de factores clave bien definidos: la sencillez, la simplicidad, la sinceridad, la seriedad y trayectoria, la credibilidad, la prudencia y el testimonio personal?, define de entrada, y añade: ?Estos son valores muy apreciados, que generan impacto positivo y es lo que la gente desea percibir de sus líderes para que pueda seguirlos, para generar esa corriente de confianza recíproca que es la que en definitiva permite impulsar los cambios que las empresas y la sociedad toda requieren?.

Acción y emoción
La combinación de carisma y optimismo, con mensajes bien claros y de sentido común, en la opinión de Aramouni, puede servir como lección para los CEOs, ya que se ?espera de los líderes palabras claras, sentido común, coraje para la acción, firmeza en los principios y caridad para contemplar las diferencias?. En esta línea, dice que ?la confianza, la credibilidad y el propio testimonio personal son los motores del cambio que un líder debe exhibir para promover en sus equipos las actitudes personales que generen un cambio individual?.

Sea una cuestión religiosa o espiritual, la convocatoria de Francisco al cambio interior antes de ir la acción puede ser tomada por los dirigentes, ya que, según el académico, ?el mejor cambio organizacional comienza con el cambio personal, con el cambio del corazón, que es lo que luego puede hacer que se modifiquen estructuras y conductas?.

Por su parte, Angel Castiñeira, director de la Cátedra Liderazgos y Gobernanza Democrática de Esade Business School, coincide en que ?el mensaje implícito (del Papa) es de renovación? y que, al menos a juzgar por sus primeras acciones, se pueden aprender más cosas de sus ?actitudes que con valores: proximidad, autenticidad, espontaneidad, sencillez y calidez humana, rasgos claramente detectables en sus primeros pasos en público?.

Castiñeira, quien también es director del PMD del campus Buenos Aires de Esade, va más allá, y dice que ?si le damos la vuelta al calcetín? a la exhortación del papa para combatir la pobreza, los empresarios podrían verse convocados a la acción, aunque con una sutil diferencia: ?El objetivo del buen empresario no es combatir la pobreza sino generar riqueza para que ésta revierta en la comunidad de manera justa. La responsabilidad social primera de las empresas es esa o debería ser esa?.

Una nueva conciencia
La humildad con la que irrumpió Francisco tras el habemus papam es parte de una ?conciencia en los negocios? que se expande en muchas corporaciones a nivel global y que se plasma en los valores y Derechos Humanos entre los líderes. Así lo consideran Bárbara Licciardi y Carolina Brinusio, fundadoras de DOS, una consultora de Recursos Humanos que se ampara en los valores para incrementar el capital humano. ?Consideramos que hay un quiebre, un cambio de paradigma en la vida y en los negocios y en la religión?, dice Brinusio. Licciardi dice que ?tener la humildad como líder, de generar una nueva conciencia en los negocios y dentro de los equipos de trabajo, hace que no haya que destruir para construir, ni empezar siempre de cero, sino que la propuesta es trabajar codo a codo y con una visión de inclusión?.
Pedro Ylarri

Pontífice interactivo
El acto de Bergoglio de presentarse con mero ?obispo de Roma? y de pedir ?la bendición del pueblo? antes de dar la suya, no sólo es, para académicos consultados, considerado un acto de humildad, sino de escucha, de interacción e ida y vuelta. Un paradigma que se instala en tiempos de redes sociales, en el que el feedback a los stakeholders es crucial. Bárbara Licciardi, de DOS, dice que la humildad, para los CEOs, permite ?incorporar nuevos procesos, tener en cuenta a los equipos de trabajo y generar espacios de ?escucha profunda??, que terminan siendo herramientas para el cambio.

Fuente: Cronista

Franz Koch aún no había sido nombrado CEO de Puma, cuando se empezó a concebir el plan estratégico a 2015 que debe conducir a la firma hacia esa meta. En 2009, el ejecutivo ocupaba el cargo de director del área de Planificación Estratégica Global de la organización, puesto desde el cual fue un responsable de diseñar la estrategia de largo plazo de la marca. En ese momento, comenzó a gestarse el proyecto finalmente lanzado en 2010, y denominado “Plan de Crecimiento ‘Back on the Attack’” (“Al ataque nuevamente”).

A dos años de haberse puesto en marcha, Koch, CEO global de Puma desde julio de 2011, revela en una entrevista con WOBI los seis pasos de su estrategia para convertir a la marca en “la más deseada y sustentable del mercado”.

Oriundo de Luebeck, Alemania, Koch tenía 33 años cuando asumió el cargo de número uno y, aunque podría mostrarse orgulloso por este temprano reconocimiento, él afirma que, sencillamente, “va retrasado”. “Hace 18 años, mi antecesor, Jochen Zeitz, se convirtió en CEO con apenas 30. Así que ya me siento un poco viejo”, bromea.

Extracto de entrevista de Nancy Díaz Cabañas. Para leer el artículo completo, puedes suscribirte a la revista WOBI.

The Six Phase Strategy

1. Reestructuración luego de la crisis de 2008. Este difícil ciclo obligó a Puma a redefinir su negocio minorista y a cerrar otros que no estaban generando ingresos.

2. Redefinir el modelo de negocios. “Para mejorar y optimizar los procesos y los sistemas organizacionales con el objetivo de hacerlos más eficientes y de construir una plataforma estable para el crecimiento futuro”.

3. Fortalecer la marca. “Queremos relanzar Puma en el mercado global en los terrenos de alto desempeño y estilo de vida. Deseamos que sea una marca más joven y que tenga una comunicación más cercana en el mundo digital con nuestros consumidores potenciales.”

4. Desarrollo de producto. Puma también quiere sorprender, llegar más rápido al mercado con sus innovaciones e imponer estilos originales. “Es algo en lo que trabajamos mucho”, dice Koch. “Hemos formado ‘think thanks’ que operan en nuestro departamento de Desarrollo de Productos. Pronto se conocerán las ‘grandes sorpresas’ que están desarrollando en calzado deportivo y que significan un enorme salto hacia adelante.”

5. Distribución de marca. Koch sostiene que este paso es fundamental, y por eso se ha centrado en los que él piensa son los 12 mercados con mayor potencial de crecimiento en el mundo; seis corresponden a países desarrollados, como Italia, Japón y Francia; y seis, a naciones emergentes como Emiratos Árabes, China y Brasil.

6. Desarrollar marcas “no-Puma”. Incluyen negocios que provendrán de las empresas recientemente adquiridas, Cobra Golf y la firma de calzado Tretorn. “Creemos que podemos ser un jugador importante en varios rubros. Y estos seis puntos nos muestran el camino en términos de estrategia.”

El plan es casi una reinvención de la marca. Koch quiere que Puma sea amada por los consumidores. Y para ello, la innovación es clave. “Buscamos innovar en diferentes áreas. Una es, por supuesto, el desarrollo de producto. Pero también innovamos en tecnología de desempeño, en nuevos estilos (por ejemplo, en zapatos para mujer), nuevas características técnicas y funcionales, así como en los elementos de fabricación. Y después está el diseño. La combinación entre innovación y diseño es lo que hace a Puma tan seductora.”

Fuente: Wobi

Intentar captar la atención de los clientes no está tan lejos de las estrategias que se ponen en juego a la hora del amor. Cómo aplicar las reglas

Las similitudes son increíbles.

Al fin y al cabo, la seducción es un proceso de Marketing y Ventas de los propios encantos.

Pero no ocurre sólo en el amor, sino que las personas siempre están “vendiéndose” o tratando de seducir.
Por ejemplo, en una entrevista de trabajo, cuando se trata de convencer a los amigos de ir a una fiesta, cuando los niños buscan que los padres les compren algo, cuando se busca una aprobación personal.

Algunos de los consejos que brinda Puro Marketing y que pueden aplicarse a ambos casos son los siguientes:

Especializarse: No todas las mujeres tienen el mismo prototipo de hombres y en el mundo empresarial ocurre lo mismo.
Como dijo Seth Godin, las personas se mueven por “tribus” de consumo y urbanas.
Es importante centrarse en un “nicho de mercado” para que haya posibilidades de que se fijen en tu empresa. No trate de ser todo para todos, porque entonces no será nada para nadie.

Conocer la psicología: La psicología femenina es distinta de la masculina.
Generalmente, las mujeres buscan hombres que les den seguridad y, a diferencia de los ellos, no valoran tanto el físico.
Con los clientes ocurre lo mismo. Los sectores son diferentes. Cada sector tiene su propio funcionamiento.
Según el público, se solicitarán unas cosas por encima de otras en función de sus objetivos y deseos.
Por eso, preocúpese por sus consumidores, “escuche” lo que buscan o quieren (las redes sociales ayudan mucho en ello) y satisfaga sus expectativas. No se puede ofrecer algo si no se sabe cuál será la motivación de la gente para adquirirlo.

Destacar los puntos fuertes y mejorar los débiles: Antes de entrar en el juego de la seducción, hay que conocerse bien a sí mismo, realzar los puntos fuertes y mejorar en los puntos débiles.
A las mujeres les gustan los hombres “machos alfa”, que les aporten seguridad y, éstos cumplen una serie de requisitos: tienen confianza en sí mismos, un buen lenguaje corporal, tienen humor, tienen logros sociales y profesionales e inteligencia.
En el mundo empresarial ocurre lo mismo. Es tan importante lo que se dice como el cómo se dice.

A nadie le gusta que lo intenten seducir, sino que lo seduzcan: Las mujeres están cansadas de “pesados” que les dicen burradas o no saben seducirlas y también les aburre que les aborden con las mismas técnicas siempre.
Quieren vivir emociones. Se las conquista por las emociones. Busque ser original y diferente al resto. Los seductores no hacen lo mismo que los demás.
A nivel empresarial ocurre lo mismo. No busque ser el mejor, sino ser diferente. La diferenciación en la propuesta de valor es importante. No lo quieren por lo que usted hace, sino por lo que los clientes obtienen. A la gente no les gusta que le vendan, pero les encanta comprar.

La suerte es una actitud: una cosa es la teoría y otra la práctica. Por mucho que lea, tiene que practicar y, si falla, mírelo como un buen feedback para mejorar y no como un fracaso.
En el mundo empresarial ocurre lo mismo. Tiene que estar al tanto de las tendencias y salir de su zona de confort. Fracasar forma parte del proceso de aprendizaje y lo acerca cada vez más al éxito.

Recomendaciones: en seducción, “la preselección” es muy efectiva. Es decir, el hecho de que conozcan que anteriormente otras personas se hayan fijado en usted es muy positivo, ya que les hace preguntarse qué tiene de especial.

A nivel empresarial, ocurre algo parecido. Si demuestra el valor de su empresa y, sobre todo, lo recomiendan, el éxito de su empresa será bastante factible.
La fidelización se gana día tras día: si tiene o quiere tener una relación seria, debe saber que lo difícil no es llegar a conquistarla, sino mantener “la chispa” de forma permanente. Esto se gana dedicándole tiempo, confianza en la lealtad, conquistándola con detalles.
A nivel empresarial ocurre lo mismo. Si la atención al cliente es buena y se preocupas diariamente por las necesidades de sus clientes, entonces se sentirán satisfechos. Si no hace lo anteriormente citado, la empresa tendrá los días contados.

Fuente: iProfesional

Son varias las condiciones que se deben considerar para elegir un partner a la hora de iniciar la internacionalización. Aquí, los especialistas sugieren qué mirar para no perder el eje.

1. Analizar el diferencial que se busca con un partner

Es el punto de partida para lanzarse a la caza. ?Esta evaluación es la que la justifica, ya que cualquier negociación o transacción entre una empresa local y el exterior tiene costos y tiempos superiores a los de una relación local?, explica Sebastián Gebara, director del Programa Intensivo para Emprendedores de la Universidad Católica Argentina. En este sentido, Daniel Serventi, socio de Transaction Advisory Services de Ernst & Young, sugiere, previamente, ?estudiar las ventajas competivias de la pyme argentina versus los proveedores locales en términos de costos de producción, precio FOB, retenciones, transporte, plazos de cobro, fuentes de financiación y garantías requeridas por el importador?.

2. Volver a las fuentes para jugar en primera

Por más de que la modernidad tecnológica ayude, Internet no reemplaza al contacto humano. Por eso, Ignacio Aquino, socio especialista en M&A de PwC Argentina, recomienda, para emprender la búsqueda de un socio, ?tomarse un avión, ir al país, mapear los jugadores del mercado, reunirse con ellos y evaluar su trayectoria y conocimiento del sector específico?. Y agrega un punto no menor: analizar a quién se visita y con quién se habla. ?Hay que reunirse con altas jerarquías que tengan poder de decisión. Viajar a otro país para concretar una reunión con un empleado de cuarto nivel no es lo más aconsejable?, amplía Aquino.

3. Visualizar un embajador multitasking

El perfil del socio debe estar alineado a la empresa, en cuanto a su cultura, filosofía y objetivos. Y, asimismo, partner que permitirá la internacionalización de su empresa deberá ser, ante todo, un embajador de la marca. Para ello, tendrá que conocer muy bien tanto el mercado donde se busca desembarcar, de modo de tener mayor capacidad de negociación, así como el know-how global del negocio. ?Una pyme no puede enviar a cuatro gerencias al exterior, de modo que necesita que la persona que está afuera tenga la capacidad para concentrar todos aquellos recursos juntos?, ejemplifica Claudio Doller, socio de BDO Argentina. Otro punto que recomiendan los especialistas es acceder a los datos contables (evaluar su solvencia financiera) de los posibles proveedores y colaboradores.

4. Repensar el canal

¿Elegir un distribuidor en lugar de abrir una filial? Este canal es aconsejable para aquellas firmas que buscan hacer una inversión acotada y con bajo riesgo, para explorar tres o cuatro años qué sucede con determinado producto. Eso sí, se debe tener en claro que la relación con el cliente la va a manejar el distribuidor. ?Por eso, cuando uno opta por esta vía, hay puntos que ya no maneja, como qué productos demanda más el consumidor o en qué momentos?, observa Doller. A la hora de identificar a los principales distribuidores, Serventi aconseja también ?evaluar el poder de negociación que poseen vis a vis para abrir una oficina comercial en el punto de destino?, sobre todo, en el caso de bienes más durables y de consumo masivo.

5. Evaluar un acuerdo bilateral o de acción cruzada

En algunos casos, puede ser una buena opción. Se trata de encontrar una firma en el exterior que comparta la visión y cultura corporativa de su empresa para llegar a una alianza de mutuo beneficio. ?Se identifican compañías que podrían tener la intención de entrar a la Argentina y que tenga, asimismo, una buena distribución en su mercado?, comenta Aquino. De este modo, se aprovecha el know-how de la compañía local, ofreciendo velocidad de penetración y un aumento de las posibilidades de éxito.

Fuente: Apertura